精益醫療 ≠ 傳統削減成本：
唐納德貝里克博士是哈佛醫的管理人員同時又是美國醫療改進的總裁，在他的論文《從烈火中逃脫: 醫療行業未來的啟示》中談
到醫療行業需采用突破性的思維來化解這場危機。
作為一種戰略，成本的節約是有限的，因為主要的成本節約已在早期得以實施，進一步的降低成本變得越來越困難。此外，成本的削減往往發
生在增值的活動 中（人員、設備、床位、服務等），從而會降低醫療機構對病人的服務質量。精益醫療首先是關注于如何消除醫療中的7種浪
費， 而不是增值的部分。
醫院如何提高利潤率?
醫療行業能從制造業中學習什么呢? 在華爾街周刊的文章中，貝里克博士質問醫療行業的現狀，同時提出采用在制造業中經過50多年演變
的精益方式來重組醫療的業務流程。精益醫療提高醫院流程的 效率，能使更多的患者得到及時的醫療服務。因此醫療機構能充分利用現有的資
產，例如床位和其他固定成本，從而產生更多的利潤。
與制造業及服務業相比，醫療行業的績效管理相當落后。盡管近30年來醫療行業的科技水平大大提高，但績效管理始終落后很多。換而言之，
盡管醫生能夠治愈和防止許多疾病并大大減輕了病人的痛楚，但健康服務的成本、質量和交付在根本上沒有得到顯著改善。
局部效率 vs. 整體效率：
精益醫療看待顧客（患者）服務流程是從跨職能角度，而不是從單個*來看的。根據我們接收醫療服務的經驗，病人滿意度應該通過整
體的連續治療活動獲得的，但現在大多是一連串相互隔離并勉強連接的*所代替。
今天，醫療業務流程不是根據醫療服務價值流進行設計的。通過關注醫療系統的整體效率，團隊找出問題的相應措施，使各*更好的關注目
標－在較低成本下提高患者的滿意度。
如同在傳統制造業中一樣，醫療服務也經常是“批量和排隊”模式，患者大多數時間都花費在等待下一流程。其增值流程是割裂的，所以即使
單個流程的效率非常高，但對患者來說整體感覺還是緩慢低效的。精益醫療通過下列方式改進整體效率：
識別患者的價值
繪制價值流
使價值流快速流動
減少浪費步驟提高生產率
醫院日常運作中的持續改進：
精益醫療的一大基石是組織的不斷學習能力。事實上，任何精益系統（醫療、制造、服務、物流等）都是一個組織中每位員工持續學習的系統
。
所有員工都應具有識別價值和浪費的思維方式，都能使用工具定義、測量、分析、改進和控制問題區域。作業標準得以建立，可視化，并按照
PDCA環持續改善。
調整每位員工將其日常活動根據高層目標緊密聯系在一起，變革和改進將不再是割裂的項目，而變為每日運營的方式。精益醫療整合你的方針
，流程，衡量和獎懲制度，由此確保突破性的改進得以保持。
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